在北京的各居住小区，只要你走进北京福奈特洗衣服务有限公司（以下简称福奈特）的门店，都会享受到标准统一的服务。
 
在北京众多服装清洗行业品牌中，这已经成为福奈特的标签之一。而统一的背后，是独特的“店长执行力”培训系统在支持。在福奈特的门店里，核心队伍不仅有投资的老板，更有负责“上传下达”的店长，后者才是门店执行力的灵魂人物。

　　让店长变成“空杯子”

　　与传统的门店收活、中央工厂集中清洗的洗衣店不同，福奈特在经营中全部采用“前店后厂”透明式经营，平均每家店的投资额在60万元以上。目前，在400多位加盟商中，有25%以上的加盟商又陆续开设了二店、三店……甚至六店，店铺数量也以每年几十家的速度持续发展着。目前福奈特在全国共有603个门店，其中544个是加盟店。如何保证这些加盟店的服务统一，一直是福奈特总经理朱丽筠思考的问题。

　　“不管你是如何优秀的一名店长，来到‘福奈特店长训练营’，你就是一个空着的杯子。”这是福奈特在为期7天的店长训练日程上、第一天的培训主题。就是这个简单的“空杯子”理念，使福奈特干洗店在2008年以其3.5亿元的销售规模，被中国连锁经营协会评为洗衣行业中的老大。

　　据中国连锁经营协会统计，2008年，以生活服务为主的洗衣店市场总量约为300亿元，3.5亿元的销售规模的福奈特只占整个市场的1.5%，紧跟其后的是荣昌，销售额为1.9亿元，北京布兰奇和上海象王1.65亿元规模。北京洗染协会曾做过一个市场调查，在2000年年初，北京市场上有5000多家洗衣店，如今只有不到3000家，而其中20%是品牌店，占据着80%的市场份额，典型的“二八原则”分布。这说明，这个零散的行业有很多发展、整合空间。

　　从1997年的3家示范直营店，发展到了今天600多家门店。从一开始，福奈特就知道推进其店长“执行力”并不是一件简单的事。

　　把福奈特洗衣店开进北京复兴门金融街的加盟商曹文，就有这样的“抵触”经历。她告诉《中国经营报》记者，她和她的合伙人王岚，2002年2月开第一家万柳路店时，两姐妹不辞辛苦地跑到宜家买了一套2000多元的藤椅，摆在店里，并没有采用福奈特统一的店内摆设。可是在2002年末，福奈特总部在做加盟店标准“规范化检测表”时，提出要她们更换福奈特统一从国外进口的椅子。曹文很委屈地说，虽然公司进口的椅子只有1000多元，但是她们还是觉得自己购置的藤椅更温馨，不愿意更换，双方为此争执了一年多。

　　期间，在金融街一家证券公司有着10多年从业经历的曹文，多次给公司写传真，说明自己坚持的理由。但是，这一切努力没有使公司松动，反而，公司在给“顾客安全感”上说服了曹文。朱丽筠认为，当一个品牌被定型之后，对它的任意改动都会给消费者带来模糊、混乱的印象，因此规范管理在福奈特特许经营里就成了一条“铁”的纪律。很长一段时间，福奈特总部的工作重心之一就是在规范化标准的制订和与加盟商的沟通上，让他们接受这种理念并能完全按照统一的标准去执行。现在，曹文和王岚已经开了4家福奈特洗衣店，并参股了2家店。

　　在福奈特约100人的管理团队中，负责市场开拓的仅4人，公司财务2人，管理直营系统的4人，其余90%的人力和资源都是直接为分店服务。福奈特副总经理董晓凯说：“这些都不是直接产生利润的业务部门，这些部门包括培训部、文化中心、营运中心以及技术部。平常，哪里设备或流程出了问题，技术人员会在第一时间帮助分店解决问题。现在，我们每年对分店考核的‘规范化检测表’已经更加详细了，从洗衣质量、店面形象、经营理念、运营操作以及店里各种物品的摆放位置等，对每一个规范要求都进行了详细的描述。从特许体系建立至今，我们先后与十几家原来的加盟商解除了合约，通过不断地沟通和催改，让数十家加盟店达到了总部规范的要求。这条看似不近人情的纪律，保证了福奈特品牌的高度统一。”